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Sucessão (ou morte?) empresarial – com Samir Lótfi Vaz
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Sucessão (ou morte?) empresarial – com Samir Lótfi Vaz

Ainda considerada como uma espécie de “tabu” por muitos executivos, a sucessão nas empresas e até no ambiente das cooperativas tem sido objeto de amplos estudos de caso.

O especialista em administração, Samir Lótfi Vaz, fala sobre a postura das corporações e de seus líderes sobre a sucessão, um tema que, frequentemente, é evitado nas mesas de reunião. Doutorando em Administração (FGV-EAESP) e mestre em Administração (USP), professor de Estratégia e Gestão Empresarial da Fundação Dom Cabral e professor do Mestrado Profissional (MPA), o professor da Fundação Dom Cabral comenta o assunto e aponta estratégias para que as empresas e seus líderes (e muitas vezes fundadores) possam conduzir o processo de modo a não colocar em risco a própria longevidade dessas instituições.

 

Qual a importância da sucessão empresarial para a sobrevivência de uma empresa ou
instituição?

A sucessão é um fator fundamental para o bom desempenho e até para a própria sobrevivência de uma empresa ou cooperativa, de qualquer porte. Todos os levantamentos apontam que as empresas que possuem processos estruturados de sucessão conseguem maior crescimento nas vendas, por exemplo, após uma mudança de seu principal executivo. Elas obtêm melhores capitalizações de mercado, mais lucratividade. Enfim, os resultados são sempre melhores, em comparação com aquelas que não fazem uso desses processos. E não estamos falando apenas de resultados econômico-financeiros. As empresas que estão atentas e que zelam pela sucessão, geralmente são aquelas empresas mais duradouras, empresas longevas. Então a sucessão é uma condição para a sobrevivência no longo prazo das empresas.

 

Como as empresas lidam com a sucessão empresarial?

Infelizmente a maior parte das empresas não está preparada para lidar com a sucessão. Principalmente com a sucessão do principal executivo, principalmente com a sucessão do fundador. São vários os motivos que explicam esse despreparo das empresas. Um deles reside no fato de que essa figura do principal executivo – e quando ele é o fundador se torna ainda mais difícil – dele desperta a consciência para a importância da sua própria sucessão. Isso acontece porque, em boa parte das vezes, aquela empresa, ou cooperativa, ou organização, é a realização de um sonho daquela pessoa.

E para aquela pessoa, aquele fundador, aquele executivo, abrir mão daquele sonho é muito difícil. Ele não consegue enxergar aquele sonho existindo sem ele. Principalmente para os fundadores é muito difícil entender a empresa de uma maneira separada deles mesmos. É uma identidade. Existe um vínculo emocional desses executivos, principalmente fundadores, com a empresa.

Então quando o executivo começa a pensar em sucessão, ele acaba resistindo muito a esse tema, nem mesmo dedicando tempo a essa questão, porque a sucessão pra eles é vinculada a um medo de ser esquecido, é vinculada a uma perda de status, a uma mudança na rotina, enfim, pode estar vinculada a deixar de sonhar, e a vida sem um sonho não tem propósito.

 

Então existe um fator subjetivo que explica a dificuldade de se fazer a sucessão…

Isso explica em parte porque as empresas não estruturam a sua sucessão devidamente. Mas não é só isso. Os conselhos de administração também são responsáveis por essa dificuldade das empresas. Primeiro, porque nem sempre a sucessão está na pauta do conselho de administração. Os conselhos de administração devem ser os guardiões da sucessão. Eles
devem trabalhar essa questão continuamente. Isso é um item que precisa fazer parte das pautas de reunião dos conselhos, sempre!

Acontece que, em geral, isso não faz parte do papel do conselho. Os conselhos não são profissionais. E esse baixo profissionalismo dos conselhos, que implica num não desenvolvimento da sucessão das empresas, também tem a ver com a composição desses conselhos.
Os conselheiros de administração são escolhidos devido ao relacionamento que possuem com os presidentes, com os principais executivos das empresas. E aí na prática o que acontece é um coleguismo muito forte em volta da mesa. O conselho então perde a capacidade de fazer esse contraponto em relação à visão do principal executivo. Um contraponto que às vezes tem a ver
com a sucessão.

 

Então o papel dos conselheiros acaba sendo fundamental nesse processo?

Se o conselho não for o guardião da sucessão, há o risco desse processo ser contaminado, ser direcionado pelos presidentes. E existe uma tendência natural de favorecer aqueles candidatos que são da sua preferência. Todo mundo tem suas preferências. E os presidentes das empresas não são diferentes. E a maneira com que eles buscam fazer isso, com frequência, é trabalhando nos bastidores, utilizando-se de jogos políticos, que fazem parte da sucessão, é claro, mas cabe aos conselhos de administração fazer com que isso não contamine o ambiente interno da empresa. Então o segundo fator que explica esse despreparo das empresas em relação à sucessão tem a ver com o papel dos conselheiros.

Agora, um terceiro aspecto tem a ver com o desenvolvimento contínuo dos gestores em diferentes níveis hierárquicos. A sucessão não acontece apenas no primeiro nível hierárquico do presidente. Ela envolve todos os níveis da estrutura. E nem sempre as empresas buscam favorecer o desenvolvimento e a progressão de carreira das pessoas, em diferentes níveis de hierarquia. Então esse é outro ponto que tem influência sobre o baixo índice de sucessão das empresas.

 

Muito se fala que uma empresa teria vida útil em torno de trinta anos, quando então necessitamudar para não “morrer”. Isso é mito ou verdade?

Existe um estudo antigo, muito famoso da área de administração, que aponta para o fim dasempresas que não conseguem mudar, que não têm capacidade de se reinventar, num ciclo detrinta anos de existência. Mas outros estudos feitos depois mostram que esse ciclo de vida daempresa, que essa idade média das empresas, que o ponto de mudança, de inflexão dasempresas, precisa acontecer cada vez mais rápido.

Então se antes eram trinta anos, hoje acontece muito antes disso. Porque hoje vivemos numcontexto de alta intensidade tecnológica, de muita competição e de grande oferta nomercado. Então hoje as empresas devem ser capazes de se reinventar numa frequência aindamaior. E justamente por isso a sucessão também emerge como algo bastante relevante.

 

Qual seria o primeiro passo para que a empresa consiga se “reinventar”?

Para que ocorra a renovação da empresa, é fundamental que você tenha diversidade, nosentido amplo da palavra. Diversidade que envolve inclusive a convivência de diferentesgerações na empresa. Se antigamente você tinha três gerações convivendo, hoje você tem quatro gerações convivendo. E boa parte dessa capacidade de se renovar, de se reinventar,recai sobre as gerações mais novas.

Acontece que para que essas gerações mais novas estejam engajadas, motivadas a conduzir eliderar essa mudança, elas também precisam ser incentivadas para isso. E uma das maneirasde fazer isso é receber responsabilidade por isso. Significa ter da empresa maiores atribuições,é estimular o desenvolvimento profissional, é receber uma delegação que seja planejada.Então a sucessão também é um motor importante para essa renovação das empresas.

E os principais executivos, os gestores em todos os níveis hierárquicos precisam ter acapacidade de fazer uma leitura do contexto e entender se eles, de fato, contribuem não sópara a “transpiração” da empresa, mas também para a “inspiração”, para a inovação, para acriatividade, para a mudança.

E se a resposta for não, é importante que eles busquem sempre o apoio dessas equipes, e depessoas de hierarquia abaixo, que tenham esse perfil e que possam ser seus sucessores. Então,a sucessão faz parte também desse contexto no qual as empresas precisam se reinventar.

 

Fazer a sucessão significa apenas trocar o presidente ou fundador ou é necessário algo mais?

A gente não pode confundir a sucessão com substituição. Porque, se o contexto muda, muitoprovavelmente o sucessor, aquele homem ou mulher mais jovem, que vai assumir um novocargo na empresa, por exemplo de diretor ou presidente, essa pessoa vai assumir esse cargonum contexto que é distinto daquele contexto anterior.

Porque o mercado está em constante mudança. Então é um erro achar que o sucessor vaiocupar um lugar e exercer uma função que antes era ocupada e exercida pelo sucedido. Se omercado muda constantemente, a empresa precisa se perguntar o que quer ser quando“crescer”. E essa reflexão pode sugerir uma empresa diferente.

E na medida em que é importante uma cooperativa ou uma empresa diferente, pode serimportante também sucessores com perfis diferentes. Portanto, é fundamental não confundira sucessão com substituição.

Quando a gente pensa sobre crescimento, pensa sobre mudança. E essa é uma reflexão sobreidentidade. Será que eu vou ter que mudar? Será que vou ter que ser outra pessoa? Eu queroisso mesmo?

 

Qual seria a maneira correta de se fazer a sucessão na empresa? Tem algum “passo-a- passo”pra seguir?

Quando a gente pensa em sucessão, não existe receita de bolo. Cada caso é um caso. Vaidepender do nível de maturidade da empresa, da estruturação da governança corporativa, dadisponibilidade de recursos, da urgência por mudança, do nível atual de desempenho, de umasérie de fatores.

Agora, de fato, nas experiências que a gente tem acompanhado, a preparação para a sucessãoacontece muito antes do anúncio formal do processo nas empresas. Numa empresa que agente acompanhou, por exemplo, a sucessão foi efetivada em 2014, mas o principal executivocomeçou a conduzir a sucessão oito anos antes, em 2006, sem ninguém saber.

Ele fez mudanças na estrutura, ele contratou pessoas, e muito embora esse fosse um processosolitário, que ele conduziu, só seis anos depois, quando já havia avançado bastante nesseprocesso, é que ele anunciou formalmente que a sucessão iria acontecer, e que eles estavamanalisando possíveis candidatos. O tempo nesse processo pode ser enganoso. Existe o tempoformal, o tempo que é comunicado, e existe aquele tempo que é velado e nem sempre éexpresso pelos envolvidos.

 

Diante de tudo isso, existe alguma forma de “estimular” os líderes a deixar seus cargos na empresa?

Existem maneiras de ajudar esses líderes “carismáticos” a estruturarem a sucessão e sedesprenderem do cargo. Tem várias maneiras de fazer isso. Uma delas é por meio daeducação. Em programas de formação, de desenvolvimento, para que esses executivos compreendam os riscos dessa concentração de poder, apenas neles.

Outra maneira é que as empresas tenham iniciativas voltadas para a transição da carreira desses executivos. Isso pode envolver recompensas no desligamento, inclusive financeiras.Permitir que benefícios sejam estendidos. Dar apoio de consultorias para transição de carreira.

Às vezes as empresas podem identificar outras posições que possam ser ocupadas por essesindivíduos, não mais como presidente ou como executivo, mas, por exemplo, uma posição institucional, ou numa fundação que venha a ser criada pela empresa ou cooperativa, com fins sociais, entre outras iniciativas.

Agora, o que acho mais importante é que esses executivos passem a cultivar outros hobbies,atividades de lazer, que possam ter outro significado, maior e mais importante, num outro estágio da vida deles, e que possam ajudá-los a se desprender do cargo.

Olhando do ponto de vista da empresa, geralmente um líder carismático é muito difícil de sersucedido. E nesses casos, a melhor maneira é ter uma equipe de alta performance, bem distribuída, que recebe a incumbência de dar continuidade àquele legado. Ninguém é perfeito, mas uma equipe pode beirar a perfeição. Então, às vezes, a melhor maneira de substituir um grande líder é desenvolver uma boa equipe.

 

Como seria a substituição de um líder dentro do cooperativismo?

Existem várias particularidades no cooperativismo. Geralmente os cooperados também são líderes comunitários, são líderes locais. Eles criaram vínculos muito fortes na comunidade, vínculos que vão muito além dos muros da cooperativa. E isso é um grande dificuldade. Porque é difícil você ter outras pessoas capazes de exercer essa liderança na comunidade.

Outra dificuldade é que as chapas, seja dos conselhos de administração ou das diretorias, são coligadas. Então as pessoas fazem parte de um grupo que comunga dos mesmos interesses, inclusive são eleitos em comum. Se por um lado isso é bom, porque facilita o consenso e a harmonia na gestão daquele grupo, por outro isso tende a favorecer a manutenção do statusquo, ou seja, a manutenção daquele poder, que fica restrito àquele grupo de pessoas. E isso é uma particularidade das cooperativas que pode dificultar a sucessão.

Para que isso possa ser amenizado, uma das maneiras é você respeitar a diversidade deopiniões. Que você vá além do relacionamento para composição dessas chapas, do conselho de administração, dos gestores dessas cooperativas, e considere a competência técnica dessas pessoas. Ainda que essas pessoas não tenham as mesmas opiniões, ainda que não tenham as mesmas ideologias, e que possam ter interesses distintos.

Mas essa diversidade de opiniões é saudável para a empresa, é saudável para a sucessão, que no contexto das cooperativas, justamente por estarem envoltas num grupo de pessoas que assume a gestão, demanda que outros grupos surjam, não apenas um principal executivo. E isso só vai acontecer se você tiver diferentes grupos convivendo em harmonia dentro das cooperativas. Grupos que não irão compartilhar necessariamente da mesma opinião.

 

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